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个人篇 第7章 要学会卓有成效（第2页）

14。敢于冒险的能力。在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资源。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。

15。创新意识。除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。

16。远大的目标。你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。

一个领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但上述的种种特质却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述某种特质，你恐怕就不会成为一个优秀的领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西。

当一个追随者并不是一件可耻的事情，然而，我们却要看到，如果你总是想停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通过训练自己，都可以成为出色的领袖人物和出色的管理者。

你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。

展示你的忠诚，换取部属的忠诚。

管理者一般都希望部属对组织有一种强烈的忠诚感。忠诚是相互的。如果管理者很好地对待部属，就能够得到部属的这种忠诚。对一个企业而言，如果经理期望部属对自己忠诚，他就必须对部属忠诚。对部属忠诚意味着要尽可能地避免裁员，意味着在他们与顾客和供货商打交道需要管理者帮助时，管理者要给予支持；对部属忠诚包括在员工犯了“正直”的错误时，只要不是故意的，就不要解雇他们或对其进行严厉的纪律惩罚。

忠诚意味着当部属在生活中遇到麻烦时给他们适当的支持。如通过加薪或提供特殊假期等方式帮助部属走出生活中的困境。

聚集自己的管理智慧

没有人天生是领袖，没有人天生就具有出色的管理才能。领袖的素质和管理才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。

一个人事业的发展，与他的“领袖气质”和出色的管理能力是不能分开的。因为这种素质和能力能够使你做出你本来不会做或无法做的事情。

那么，究竟怎样培养我们的领导才能和管理才能呢？也就是说，如何使别人乐于和我们合作，支持与帮助我们的发展呢？

要做到这一点，你必须成为一个受别人欢迎的人。

要让自己成为一个受欢迎的人，一味地取悦别人并不是最好的方法，关键是要培养你的特质。

从下面这几方面入手，可以使我们尽快地培养起自己的领导才能。

1。跟那些你想去影响的人交换意见。这是使别人比如你的同事、朋友、顾客、员工依照“你所希望的那种方式”去做的秘方。具体的做法是：（1）要考虑并且体谅别人的处境。换句话说，就是你要设身处地地为别人着想。别人的兴趣、收入、智慧与背景等，都跟你大不相同。（2）你可以问自己：“如果我是他，这件事情应该怎样做才好呢？”（3）实行“如果我是别人，别人会让我怎么做”的那种行动。

2。考虑问题尽可能周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。

3。腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导人物都特别的忙碌，每天都要花许多时间来单独思考。无法忍受孤独的人，竭力使自己的大脑中一片空白，他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。这些人会随着岁月的流逝而变得心胸狭窄，眼光日益短浅，行为也会变得幼稚可笑，当然不会有坚韧不拔、沉着稳健的作风。忽略了自己大脑思考能力的人不可能成为一个出色的管理者和领导者。

领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你已经培养起了你的领导气质、管理者的才能。这时候，你距离成功就越来越近了！

掌握效率工具

一家大工厂接到大量订单，他们急于把产量从每月13个单位（当时普遍的最高水平）提高到每月23个单位，而且必须在10个月内完成。

这家工厂的经理能力出众，却是一个观念守旧的人。尽管他已经掌管这家工厂多年，却只知道用一种方法来提高生产效率，即增加设备和雇用更多的人。为了达到23个单位产量的要求，他提出要增置价值50万美元的设备。即使这项投资是可行的，并且能顺利地通过讨论和决议，也至少得花一年甚至更长的时间来安装新设备。所以这个方案根本不能解决问题。

在老板要求增加产量，经理则要求增置设备的尴尬局面下，两名经验丰富、高效能干的管理工程师对工厂做了一番调查，并提交了一份长篇报告，其中结论性的内容如下：您的工厂由一个大机械车间、一个锅炉车间、一个装配车间、一个冶炼车间和一个铸造车间组成。我们深入调查了每个车间的情况，并向车间经理、主管、各个领班及许多工人咨询和请教过，我们可以断言，不需要增加任何人手和设备开支，保持现有人员的岗位职责不变，只需对生产方式做一些轻微的调整，工厂的产量就可以提高60%，相应工资成本的增加也不会超过10%，而且这些目标完全可以在六个月的时间内逐步实现。

要实现这一目标，必然要采取一些新的组织原则。这些原则最终被经理层所采纳和应用，其效果在10个月后，也就是1908年5月1日，从一位经理寄往纽约的一封信件里便可以看出来：您听到这些肯定会感到高兴的：我们4月的产量与上个财政年度的月平均产量相比增长了69。2%；日平均工作时间由以前的10小时缩短为9小时；支出成本减少了15%，也就是每月比去年同期减少了8000～10000美元。

这两个高效率的工程师后来被邀请到另一家工厂做调查并提出建议。他们的意见再次得到了采纳，并通过组织改造而付诸实施，产生了良好的效果。

不难想象，这两个人还可以从遥远的西部来到东部的工厂，运用他们对工厂运营的深入理解，更好地指导那里的经理和工人。由于拥有一种新的组织管理的知识，他们能够通过这种知识的应用，实现工厂的高效率运营。