一零中文

§第10章 政策的制定（第2页）

上面只是我的一些想法，将它们写下来的目的在于抛砖引玉，请各位理解我希望各位考虑的问题。希望委员会的每位成员都能在这一问题上有所贡献。

在当时的环境下，这是一个非常温和的声明。但是，每个行业、每种职业、每群人都有自己的方式和自己的行话。高层管理者明白了信中的含义，即要求他们仔细考虑每件事情。此后的6个月里，关于各种问题的备忘录在我的办公桌上泛滥，并且还出现了分歧意见。普拉蒂先生、穆尼先生、努森先生认为我们已经过度集权了。

普拉蒂先生于1931年1月12日这样写道：

依据我的判断，我认为通用汽车有限公司当前程序和政策中最大的缺陷就是执行委员会开始讨论各事业部的具体问题，而不是由各事业部制定自己的政策，发现自己的问题，然后将解决方案提交至公司，由运营委员会审核和批准。

无论是有意识的，还是无意识的，我们经营通用汽车的方式已经逐渐向集权的方式发展，我们正在逐步倾向于替各事业部提出提案，建议措施。我认为有必要向相反的方向前进。提案必须由事业部提出，我们的任务是选择合适的总经理来执行这些提案，而不是试图由总部来提出所有的提案。

我还想建议的是，如果认为某些地方有缺陷，就应该将它放在桌面上讨论，而不用顾虑人事问题。

毫无疑问，在严重紧缩的冲击下，确实发生了一些过度集权的情况。这是一种错误的做法。

但是，另一方面，威尔逊、格兰特、亨特和布拉德利诸位先生以及所有的顾问人员都持相反的观点。他们都提出了一些具体的措施来增进协调。威尔逊先生希望在制造组织、设备和工艺方法等方面将所有事业部都提升到最先进的水平。不过他承认他也不知道怎样才能在不违背分权原则的前提下完成这项工作。他说：“至少现在我只知道一种方法，就是在和我们事业部的接触中保持强大的意志力、耐心和说服能力……”亨特先生以工程师的务实作风提议在各种产品线上尽量扩大可交换车身项目的范围，并展开对一些能够马上应用的、改变车型特点的研究。布拉德利先生注意到运营委员会的讨论经常准备不够充分，因此建议设立一些子委员会来保障最高委员会的工作效率。

我认为，当时的真相是双方都是正确的。过去的进退维谷的局面又开始隐约出现。我们必须进行更多的协调才能应对新的形势，与此同时，我们还必须保证高层管理者不会陷入试图管理各个事业部具体事务的绝望境地之中。

1931年6月19日，通过任命几个新顾问组，我开始了调整的第一步。我这样陈述这项提案：“为群组管理者配备顾问组的目的在于，通过最广泛搜集的事实与意见，来充分保证提交给执行委员会的建议以及关于运营政策决策的建设性—甚至在提交之前就争取能够实现这一点。”

这一提案的重要性在于它试图在总部管理者、顾问以及各事业部之间建立更广泛、更积极、更有秩序的联系方式，同时又没有允许顾问们对事业部事务进行干预。有人担心这一举措将会鼓励顾问对事业部经理们发号施令，这种担心是没有必要的。

顾问组最早设立于1931年，但是直到那年结束都没有来得及对它的组织问题进行更进一步的讨论—当时整个国家甚至是整个世界正处于大萧条的低谷，公司正忙于制定紧急措施以维持生存。美国和加拿大的汽车工业从1929年560万的产量（零售可达51亿美元）跌到了1932年140万的产量（零售仅11亿美元）。这比1918年之后任何一年的情况都要糟糕。

多亏了前面几章中提到的财务控制和运营控制，通用汽车才没有陷入1920—1921年经济衰退时的灾难中去。我们在包括减薪在内的各项事务上都按部就班地逐渐紧缩。1932年，我们美国和加拿大工厂的销售量跌到了526000辆，而1929年的销量则是190万辆，考虑到固定费用的比例，这绝对是一个巨大的下滑（72%）。与整个行业相比，我们的情况还好得多，因为我们的市场份额从1929年的34%上升到了1932年的38%，那时正是经济衰退的波谷。我们的利润从1929年的2。48亿美元下降到了1932年的16。5万美元，仍然处于盈利状态，这主要应该归功于我们的财务控制程序。1932年，我们的实际生产水平不到产能的30%。

为了降低成本，我们加强了采购、设计、生产、销售等方面的协调力度，其中的一些变动确实非常有价值，经得起时间的考验。比如，在采购和生产方面，我们对零件进行了更精细的分类，提高了事业部之间零件的可互换程度，其中最重要的互换就是将整个公司的车身减少为三种标准型号。在最困难的销售费用问题上，我们采用了最激烈的重组手段。1932年3月，经过3天的会议之后，运营委员会采纳了一个1921年产品政策的激进型修订版。委员会决定将雪佛兰和庞帝亚克的制造部门合并，都交由努森先生管理。别克和奥尔兹之间也发生了类似的合并。在销售环节，别克、奥尔兹、庞帝亚克的销售活动也被合并到一个新销售公司B。O。P。，经销商从此可以销售多种品牌。其结果就是，从管理的角度看，通用汽车由5个汽车制造事业部变成了3个汽车制造事业部，并且持续了一年半的时间。

经济紧缩的严重性以及公司内外相关事件的压力使我开始反省我们的管理方式是否能够对这样的时代做出正确的响应。我们是否在随意地制造紧缩和扩张？是否应该继续协调并且清楚地保持好政策和管理之间的界限？如果我们恢复5个传统的事业部，现在的这些车型该怎么处理？当一个行业性的公司被我们在大衰退时所直面的力量冲击的时候，混乱就不可避免地产生了。1933年11月，我开始再次就新政策写下一些东西。我开门见山地谈起了政策问题：

我认为，对于现在的通用汽车而言，组织问题具有非比寻常的重要性。这不是由于通用汽车的规模导致的，而是由它所从事业务的本质决定的。我将这种本质归纳为“激烈的变化”。换句话说，我主张，与其他可以用来对比的行业相比，汽车工业中的每个单位都应该具有更少的“惯性”。我分析了我们的远景。当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现在地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。它使我们能够预测我们感兴趣的范围内的各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应对。

我没有任何削弱经济有效地执行各种政策的重要性的企图—我只是试图强调政策的重要影响—无论我们的行政机构如何能干，它能够发挥的作用仍然会受到它所面临的机会的限制。我想更进一步指出，我认为我们应该比过去更积极主动地处理问题。同时维持我们的竞争地位和盈利情况会非常艰难。未来的我们将不具备过去那样充裕的时间来慢慢决定在影响到我们的趋势性变化中应该采取什么行动……

我在上述节录的备忘录中的主要观点就是再次主张执行委员会应该只具备纯粹的制定政策的权力。我还指出，“在处理公司与各事业部以及事业部与事业部之间的关系时，委员会应该采取积极、坦诚的态度”。为了收到最佳效果，我认为执行委员会应该只包括总部的高级执行官，而不应该包括各事业部的总经理们。那么，制定政策的执行官应该如何取得并利用信息呢？我接着写道：“……我们必须找出一些办法来加强执行委员会成员与他们所处理的问题之间的联系，使他们不仅可以根据自己的聪明才智对问题进行判断，还可以让他们能够不受自己才智限制而进行决策……”

执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色，但是由于它与运营委员会的人事重叠，并且政策制定人员和运营人员都参与了决策，因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。当前的首要问题是就是将执行委员会的职能限制在制定政策上，并使其不受行政管理和运营人员的影响。

恢复政策制定的独立性这一点特别重要，因为在当时的汽车市场条件下，以及如果像我提议的那样恢复传统的五事业部体制，不那样做就会产生一些管理上的问题。

当时的情况是：1933年的汽车市场中，低价位车型增长情况比较好，达到了整个行业总销量的73%，而1926年只达到了总销量的52%。这就意味着，对于我们的老产品线而言，我们将在27%的市场里拥有四种产品的生产线，而在73%的市场里只拥有一种产品的生产线。布朗先生从节约成本的角度建议缩编成3个事业部，而我则主张尽管会增加成本，但仍应该维持5个事业部，因为我认为我们将在市场规模增长的时候得到恢复。我1934年1月4日在给财务委员会的报告中申明了—对其中部分内容而言，是重申了—我长期坚信的关于商业政策观点。它们后来成为了公司的政策：

通用汽车汽车产品计划中的基本概念

委员会中有些人可能还记得，当杜邦先生接任通用汽车总裁时，他上任的三把火之一就是指派了一个小组来研究非常重要的汽车产品问题。直到那时为止，公司都没有基本的概念或计划—不同事业部的产品之间也不存在任何明确的联系，或者换句话说，没有协调。大家认识到，这里面应该存在某种明确的关系以及一定的协调。那个研究的目的正是为了确定这些关系和协调是什么，执行委员会以决议的形式授予了他们相应的权力—决议的签署日期是1921年4月6日，那已经是大约十三年前的事了……（该研究即前文所讨论的产品政策）

我记下了过去13年来汽车工业在日趋紧张的竞争压力下的演变过程，并注意到汽车的价值日趋集中到了几个主要卖点上来—外观或风格、技术水平、价格和品牌声誉。当时我个人感觉，和早期相比，这些方面的差距越来越小，而且，由于大家都可以获得科技发展的最新动态，因此从营销的观点看，将来技术对销售的影响将不会很明显。尽管我相信我的总体观点—即汽车营销将开始围绕消费者的个人偏好，尤其是汽车风格这一点展开—是正确的，但是在这一点上，我完全错了。我这样写道：

人们喜欢不一样的东西。很多人不希望拥有和邻居完全一样的东西。任何一种车型的设计都是艺术和工程相互妥协的结果。没有一种车能够拥有所有吸引人的特点。相对于那些更重要的功能而言，那些相对不重要却又投客户所好的特色通常能够影响到最终的成交。没有人能够明确地预测一辆车中各种特色的权重。消费者的选择也经常受到消费者与经销商关系的影响，他们有时会特别厌恶某个经销商，当然，这种厌恶未必正确。占了整个行业销量45%的通用汽车—基本上每销售两辆车，就有通用汽车的一辆—认为自己应该在这些问题上承担起巨大的责任。在这种环境下，很难争取新客户，而且，也很难阻止老客户流失。45%的市场份额和5%的市场份额的感觉真是不一样。

从设计和制造的角度来看，推出两款价格和重量差别不大，可以使用相同的基本制造工具加工制造，但是在外观上差异明显，甚至在技术特征上都有一定程度差异的车型是非常可行的。

关于将公司产品收缩到一个狭窄的价格区间的问题，我想问的是，考虑到上述因素以及其他因素，公司将所有的蛋都放在一个篮子里的做法合适吗？不同的人对不同的产品有不同的喜好，不是所有合理的设计理念都能集成在一个产品之中，经销商的影响也是一个重要考虑因素。难道我们充分利用好了以上事实了吗？

我通过阐述自己的商业政策对这些问题进行了回答：