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第849章 供应链体系（第2页）

现代供应链的鼻祖就是福特，早在上个世纪的时候，那时候造车都是把工人分成一组组的，也就是一组工人负责一个车，从头到尾全程製作。

这不光对工人的素质要求特別高，还会產生大量的劳动力冗余，最关键的是人工成本的增加。

因为工人全程参与，需要的是全才，这样的人才工资自然就高。

所以后来福特於了一件让它载入史册的事情，为当时它的t型车贡献了一套流水线。

福特把整辆车分为84个步骤，这样每个工人就只需要负责其中的一步，效果就是让福特的汽车年產量从一万辆飆升至了100万辆，所以才有了汽车大王的称號。

產量上来了，新的问题也出现了。

福特的產能是提高了，可上游的供应商跟不上脚步了，导致福特这么精密的一个流水线经常因为上游断货而停產，福特的解决方案就非常的简单粗暴，你上游不是供不上货吗，那我就自己造。

儘管在那个时代，供应链这一术语尚未被明確提出，福特汽车公司却已迈出了开创性的一步，即引入了流水线作业与垂直整合的战略。

隨后，一位来自岛国的访客有幸参观了福特工厂，深受其供应链管理的震撼与启发，遂將这一先进体系引入至丰田汽车，进一步推动了其发展。

丰田在学习福田供应链体系后发现，流水线我可以学，但福特的这套垂直整合真学不来。

因为福特的垂直整合系统里，轮胎有轮胎的库存，钢铁有钢铁的库存，玻璃有玻璃的库存，岛国缺资源，根本就不可能积压这么多库存。

一个钢板都恨不得掰成两半用的国家，这库存放著就是暴殄天物呀。

所以丰田进行了改良，流水线拿过来使用，至於垂直整合，必须符合岛国国情。

然后大名鼎鼎的jit，及时生產模式就问世了。

这个模式的核心追求是什么，就是零库存。

用的时候再產，儘量减少库存，提高供应链的效率。

可这种jit模式也不是那么容易的，想要根据销量临时调整，今天多要五十件这个，明天多要一百件那个，这种又小又急的单根本没人愿意接。

所以丰田想到了一个折中的办法，那就是把零部件供应商分成了两类，对於那些核心的供应商，丰田的策略就是投资入股。

你要为我丰田单独建一条生產线，平时先生產我丰田的配件，有空才能去接其他的单。

而对於普通供应商来说，丰田採用海王战术，就是多找几个。

a没空找b，b不行叫c，反正你总有一个有空。

丰田的jit模式现在已经是全球八成企业採用的供应链模式，哪怕是三十年后依旧有太多的企业使用。

原来福特注重的是快，我低头玩命造，生產的越快越好。

但丰田不同，它把供应链管理的需求端给考虑进来了。

不能光是低头玩命造，还要抬头看看市场的需求如何。

全世界都觉得丰田的这套体系无法被打破，这套体系將会影响供应链一百年甚至更久。

可罗念中明显有不同的看法，他知道信息化自动化给供应链体系带来了多大的变革。

也是在安德鲁的主导下，远东的供应链体系迈向了一个新的台阶。

罗念中升任安德鲁为远东集团执行总裁，就是在给他背书，进一步提高供应链在集团中的地位。