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学会奖赏的艺术（第2页）

第一届的颁奖晚会规模非常盛大，在当地一家五星级的饭店举办，还邀请许多名人与会，共襄盛举，把气氛带到了最高点。毫无疑问，公司上上下下的员工在走进会场时都兴奋得难以形容，然而当得奖名单揭晓后却造成了两极化的反应。就跟所有的类似活动一样，都只造就了极少数的英雄人物，其余的台下观众就跟泄了气的皮球似的，脸色一个比一个难看。

由于评审的公正性受到许多人质疑，连带的使得获奖人常成为同僚揶揄的对象。在第二年时，盛况不再；到了第三年，每况愈下，有许多入围的同仁自愿退出角逐。公司的高级主管大叹每年花费大把银子，却得不到员工的认同与支持，只得从善如流，取消这项一年一度的盛会。

这个例子并不意味着举办类似活动来鼓舞员工士气有什么非议之处，只是在提醒主事的高阶主管们，想光靠这种偶一为之的“嘉年华”盛会来提高工作效率，乃至于公司的利润，都是不切实际的做法。

你要想叫下属对目前及将来的工作环境产生好感，除了及时给予红包奖励之外，“精神红包”也是不可或缺的要素。

首先了解下属对工作、将来及公司一切的看法和感想，并且给予他们一个良好的工作环境，以下20项“精神红包”必须熟读及运用：

（l）利用某些场合，如开会时，给予表现优秀的部属书面或口头上的表扬。所谓赞扬并不是随便扔几甸好听的话，而是给他们衷心的赞美。

（2）对于表现出色的员工，让他们分享成就，别光是自己邀功，这会令他们感到泄气。

（3）容许部属表达意见、提出询问和报告，或将他们想问的问题和意见列在备忘录中，表达重视他们的存在。

（4）邀请一些表现出色的部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言。

（5）重视部属给予的批评，或许他们是存心摆脱现状以求上进，但他们的进言是值得留心的。

（6）鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情的发展可能性，无论员工的构想是否可行，均显示他们对公司有着期望。

（7）抽空和部属午膳、喝啤酒或晚餐，彼此了解性格，减少发生误会的可能。

（8）花些时间跟部属聊天，以此建立良好关系，并且参与他们的工余活动，扩大自己的生活圈子，也多认识一些朋友。

（9）和部属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质能否如愿以偿，给予作为朋友身份的忠告和意见。

（10）提议部属学习更多有关工作的课程，尽力给他们升职的机会，比加薪给他们更好。

（11）给部属参与新工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意。

（12）将部属介绍给公司最高层的人员认识，鼓励他们向人学习，并使他们的出色表现受到注意。

（13）给部属力争上游的机会，别随意打击他们的信心。

（14）当你做一项决定或指派一些任务时，甚至进行一项评估时，应该想想自己的决定有没有影响某些人，尽量将影响减至最低，或作出适当的补偿。

（15）要求自己及部属都和气、诚实、公正和公开。

（16）顾及部属的感受，尤其是他们犯了错误时，应该关门告知，别以杀一儆百的方法对待；否则令他们下不了台，其余部属亦不会欣赏你的行径。

（17）鼓励部属从同行处吸收知识，多方面发掘才能。

（18）清楚了解部属工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们。

（19）鼓励和帮助部属设定假想敌或目标，充分发挥潜质。

（20）部属达到目标时，除了口头或书面赞扬，实质鼓励如分红、加薪等甚具鼓励作用，但不宜滥用，失去赞扬的原有意义。

或许你会认为这一切实行起来，谈何容易，因为上有高层，下有素质参差的员工，所有员工都以你的行动为依归，但你的决定和提议，并不会被高层接纳，高层的压迫、下属殷切的期望，你也许会感到有透不过气来的厌烦。

要知道你大部分时间和职责，都是面对你的下属，所以倘若你处理方法得宜，也就是尽了本身的大部分责任。谄上压下的方式绝对行不通，理智的高层会以你的工作成绩评定你的前途，不会因为无意义的谄媚蒙蔽了耳目。