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领导职责的十四条（第2页）

即使他们被迫地做了大量的工作，也不能给企业带来贡献。许多依赖强制手段的管理人员逐渐认识到：员工没有思考，结果经常使自己陷入被动状态。所以，在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作积极性，才能最大限度地为企业创造价值。

——坚决合作，消除壁垒

人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野兽，成为世界的主人，就在于人类善于通过合作使自己变得更加强大。

在企业的发展道路上，企业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力。要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。

企业的合作是多方面的，工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作，只要是有利于企业收益的合作，都应该不遗余力地开展。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强调，任何一个部门都不能只顾及自身利益，而应该发挥团队精神，相互协作。

——数量不是目标

传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅以数字作为参考，认为数量就是一切，不顾产品质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一步步走向失败。

员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎么做，必须得做到。”那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。

如此的量化指标忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远利益。

为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。

——数字不是根本

这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。

财务报告上的简单数字并不能完全体现企业的收益状况，比如品质和革新的效果有多少，在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题，需要企业根据销售的具体情况来分析。

——使员工心悦诚服地为企业工作

一个企业要想有所改进，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员工自然会认真地对待，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。

优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要提高并改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。

此外，他还要强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工积极工作的不利因素，让每个员工都乐于成为集体中的一员。

——建立长期的教育机制，不断完善员工技能

由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位的技术要求不断提高，因此，必须要求员工不断了解自己工作岗位的发展方向，进行不断的业务培训。

对于管理者而言，则需要建立一个有效的教育培训计划，使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化，使得员工在每次技术革新面前，都能及时地进行转变。

——创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

要使企业能实施这《十四条》的计划，就必须在领导层内建立一种结构，促使全体员工都参与到经营管理的改革当中。

戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于，它们对品质创造的看法不同。正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！